Michel Hébert dirige No-Logic consulting. Son 4e livre, Le marketing et la communication face à l'imprévisible, évoque un changement majeur pour les entreprises en général (y compris les agences de communication). L'imprévisible implique que les entreprises fortes de demain seront désormais les plus mobiles, les plus agiles, les plus rapides. Plus les entreprises seront mobiles, plus elles seront stables.

Michel Hébert a préalablement créé Jump France, devenu 10e groupe français, puis est devenu vice-président de TBWA France en charge de la prospective. Professionnel atypique, il refuse tous les diktats des microcosmes et les conventions lourdes et pesantes. "On passe plus de temps, dit-il, à savoir si on est dans la norme de pensée ou si on est sur la voie d'une solution nouvelle. " Il a déjà publié La publicité est-elle toujours l'arme absolue ? (Ed. Liaisons), Les 10 nouveaux défis pour le marketing et la communication, Raisonner Métis (Ed. Maxima), et de nombreux articles.

Introduction

Le monde d'avant

«Le monde d'avant» avait été façonné, construit pour être dominé par la théorie, la déduction, la logique.
Les universités, les écoles ont bâti leurs enseignements sur ces théories et plusieurs générations (dont moi) ont entendu ces discours rassurants, problèmes/solutions. Et nous sommes partis à la conquête du monde avec ce bagage.

Le monde d'avant était simple, tout était dans le «long terme» car tout était prévisible et peu de crises imprévues graves étaient arrivées. C'était un monde confortable.

Les consultants nageaient aussi dans le confort, donnaient à entendre le même son de cloche. Être logique, faire des études pour prévoir, avoir une vision, raisonner sur le long terme ; le court terme n'apporte rien. Les consultants écrivaient tous la même chose pour faire leur promotion.

Et, dans les années 90, date de mon premier livre (La publicité est-elle toujours l'arme absolue ?), les choses ont commencé à se fissurer doucement. Quelques signaux faibles apparaissaient ici et là, mettant en cause les théories en question. «Change or die» (Changer ou mourir), éditorial de Ad Age, n'avait pas forcement ému le monde à l'époque, pourtant cet édito que j'ai affiché dans mon bureau était d'une cruelle actualité. Il exhortait les agences de communication à changer leurs approches, il évoquait les changements perceptibles dans les entreprises. Mais, comme l'écrivait Biaise Pascal, «c'est une maladie naturelle de l'homme de penser qu'il détient toujours la vérité». Donc nous n'avons pas changé, nous n'avons pas, à cette époque, considéré que ces signaux faibles étaient de futurs signaux forts.

Les poubelles de l'histoire sont remplies de tendances prolongées (A. Allais) nous ont servi de guide. Nous avons continué à appliquer les recettes apprises à l'école à un monde qui changeait de façon inexorable, avec lenteur au début mais de plus en plus rapidement par la suite. Bien sûr toutes les catastrophes n'arrivent pas en même temps, alors on ne s'affole pas. La vie a été un mélange de bonnes nouvelles concernant des entreprises prospères, qui ont masqué certaines autres nouvelles plus inquiétantes, donc nous avons cheminé avec notre besace de méthodes vieillottes. Et puis quoi inventer d'autres ? Et pourquoi ? L'incendie n'était pas déclaré. Où étaient les experts à part quelques hurluberlus qui osaient critiquer un système bien huilé ? Sans le savoir, nous avons fait comme le disait Einstein «l'absurdité consiste à faire et refaire chaque jour en pensant que ce sera différent».

Ce monde construit dans les années 1950/60 était bâti sur une maîtrise de l'avenir, «le prévisible». Le monde prévisible existait et rassurait tout le monde.