Charlotte Thomas - 14/05/2007

Charlotte Thomas - 10/05/2007

Les phénomènes de désinformation sont devenus aujourd'hui par intégrante du système de repères de nos sociétés et une arme nous poussant à favoriser nos adversaires les plus implacables au détriment de nos alliés. Paradoxalement, à cause de sa propension au débat politico-philosophique médiatisé, la France est l'un des pays les plus exposés à la désinformation.
Depuis Sun Tzu et Machiavel, le concept et la chose ont toujours hanté la pensée. On peut la décrire comme une distorsion intentionnelle entre la réalité et sa perception par un public cible. Sa force et sa subtilité résident en ce qu'elle mêle insidieusement vérité et mensonge pour conditionner les esprits et manipuler l'opinion. Construite à partir de données souvent véridiques et vérifiables, la désinformation les structure de façon tendancieuse et leur applique une grille de lecture implicite qui tronque et déforme la connaissance et l'analyse des faits.
Le massacre des harkis, les tortures en Irak, les banlieues en flammes ou, plus saisissant encore, Le Cercle des poètes disparus, film à grand succès, puissant agent de désinformation faisant appel à l'image pour diffuser un message politique totalitaire : ce sont quelques-uns des événements qui résonnent profondément en nous et, de ce fait, amplifient l'effet des processus désinformants qui s'y attachent, et que Bruno Lussato expose magistralement dans ces «huit leçons». Le constat est accablant : nul ne peut échapper à la désinformation, inséparable de l'information comme l'ombre de la lumière, et qui se propage plutôt par contagion que par persuasion, comme un virus. La désinformation c'est les autres, mais en réalité et surtout, la désinformation c'est nous, en tant que porteurs actifs ou inconscients du virus.

Bruno Lussato a été titulaire d'une chaire de théorie de l'information et des systèmes au Conservatoire national des arts et métiers et professeur à la Wharton School université de Pennsylvanie. Il est consultant permanent de sociétés multinational et a fondé plusieurs centres culturels. Il est réputé, entre autres, pour son combi de pionnier en faveur de la micro-informatique (néologisme qu'il a inventé au débit des années 1970). Il considérait la concentration des moyens informatiques comme une grave erreur. Les années suivantes lui ont donné raison. Il est l'auteur de nom­breux livres, notamment : La Micro-informatique, éditions d'Informatique, 1974 Le Défi informatique, Fayard, 1981, Bouillon de culture, Robert Laffont, 1986 L'Échelle humaine, Robert Laffont, 1996, La Troisième Révolution, Pion, 1999, L'Imposture informatique, Fayard, 2000, Voyage au Coeur du Ring, Fayard, 2005.

Une application au management

Le courant de pensée managériale connu sous le nom d'école classique comprend un certain nombre d'axiomes implicites. Trois d'entre eux révèlent une conception peu glorieuse de la place de l'homme dans l'organisation, car l'homme (entendez l'homme de la base) est stupide, paresseux et malhonnête. Un homme stupide étant incapable d'initiative, de mémoire et de compréhension, on découpe pour lui le travail à effectuer de telle sorte que tous les cas soient prévus et qu'il n'ait qu'à consulter le manuel pour résoudre les perturbations même les plus inattendues. La spécialisation permettra de mettre le travail ainsi découpé à la portée de son cerveau limité. Notons que, selon cette théorie, les automates sont capables de la même performance que les hommes, ce que l'on traduit par le terme flatteur d'intelligence artificielle. En fait, c'est plutôt de stupidité artificielle qu'il s'agit, dépassant encore la stupidité humaine propre aux travailleurs.
Les chefs véritables, eux, sont dotés de qualités dont l'ordinateur et le subordonné sont dépourvus : l'intuition, la créativité, l'imagination. Le grand patron est déjà presque un surhomme, car il est à la fois intelligent, travailleur et honnête. Entre le patron et le manoeuvre-balai se situe toute une hiérarchie qui assure le contrôle de l'organisation. Le principe scalaire stipule que plus on se rapproche du sommet, plus on acquiert les vertus du grand patron. Les assertions développées à partir de ces axiomes grâce à des règles dites à'amplification sont claires et donnent naissance à des recommandations précises. L'axiome «l'homme est paresseux» a pour conséquence l'assertion «il est nécessaire de motiver les collaborateurs par la carotte et le bâton, et de les contrôler par un pointage détaillé».